ilk blog yazımı bundan tam 4,5 ay önce yayınladım. Yazım Performans Yönetimine aitti. İlk yazı için ciddi bir konu seçmiştim. aradan bu kadar zaman geçtikten sonra Performans ile alakalı yeni bir yazı yazmayı düşündüm. eski yazıma buradan ulaşabilirsiniz. Fakat konuyu biraz daha daraltıp açıklayıcı olmak istedim. Konumuz: Performans Yönetiminin Değerlendirme aşamasında ki puanlama stratejisi.
Performans değerlendirme esasında önemli olan 3 aşama vardır.
1-Kriter Belirleme
2-Değerlendirme
3-Yönetim
Ben değerlendirme aşamasında puan skalasında oluşabilecek bir sorundan bahsedeceğim.
Örnek performans tablosu
Birey, belirtilen kriterlere göre yüzde 80 performans puanı aldı. Şekil a) ya göre; Tavan puanları ödül Puanıyla aynı yaparsanız birey kusursuz olmadıkça takdir göremeyecektir. Olmayanı istemek bireyin performansını geliştirmesini engeller. Öncelikle performans ilkesini bireyin gelişimini hedef alarak düzenlemek gerek. Eğer istenen en üst puan değerlendirme puanı ile aynı ise ya bilinçsizce yapılmıştır ya da art niyet söz konusudur. geçen günlerde bir tweet atmıştım. “Şirket Kusursuz olmadıkça, Çalışandan Kusursuz olmasını bekleyemez ve kusursuz olmayan çalışanını cezalandıramaz.”
Şekil b) ye göre; birey %80 lik bir başarı gösterdiğinde toplam 140 üzerinden düştüğümüz için 112 ye tekabül eder. ve bu bireyin gerçek performansını gösterir. performansın karşılığını alır. yani 100 üzerinden 100 tam puan olarak değerlendirildiğinde 80 alan kişi başarısız sayılması etik değildir.
Performans Değerlendirme konusunda bireyin değerlendirildiği puanın en az %40 üstünde bir çizelge oluşturmak gerekiyor. Bireyin kusursuz olmadan da üstün performans gösterdiğini bu şekilde anlayabiliriz. Aksi halde bireyi performansını yükseltme konusunda teşvik etmek zorlaşır. Kim kusursuz iş yaptığında standart olmayı kabul eder ki? Bu yüzden tolore edilebilecek bir yüzdelik ile bireyi rekabet edebilen bir konuma getiririz.
Toplam performans Değerlendirme Kriterleri dikkatli bir şekilde yapılmalıdır. Adaletsiz ve yahut gereksiz kriterler tespit edilip düzenlemeli ya da çıkarılmalıdır. İstenen performans kriterleri reel olmalı ve bireyin görev tanımlarının dışına taşması engellenmelidir. ek külfet getirecek görevlerden kaçınmalı ve bireyin yalnızca gerekli işlerinde ustalaşması sağlanmalıdır. Bir muhasebeciden müşteri memnuniyeti bekleyemezsin. Çünkü görevi bunun dışında kalır.
Yeni giren personel için zaten oryantasyon sürecinde detaylı olarak paylaşım yapılacak. Var olan personelin bu konuda bilgilendirmesi en önemli husustur. Çünkü alışkanlığı değiştirme ve hedef koyma konusunda yönlendirmeye ihtiyaç duyarlar. Bu anlamda etkin Koçluk sistemi oluşturulmalı ve uygulamanın sağlıklı olması adına geri bildirimleri dikkate almak gerekir.
Hatırlanacağı üzere üniversite de bazı sınavlarda toplam 110 puanlık soru sorulur, fakat 100 üzerinden değerlendirilirdi. Aynı sistemi performans Değerlendirme konusunda da gerçekleştirebiliriz. Cezaya dayalı sistemden kurtulup, ödüle ve buna bağlı rekabete teşvik eden bir sistem entegre edebilirsiniz. Amaç üzüm yemekse eğer, bağcıyı dövmeye gerek yok.
